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做战略规划前先自问这7个问题
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管理大师彼得·德鲁克曾说过:“战略就是对‘我们的企业是什么,应该是什么,将是什么?’这些问题的答案。”对于每家企业而言,有一个正确的战略理念,一套科学的战略管理流程,十分重要。

在乔诺开展了《DSTE从战略到执行训战营》后,企业家们在课堂上表达了许多企业战略管理上的疑惑,乔诺专家团队结合大量辅导案例,帮助企业答疑解惑。经过整理与总结,以下节选出经典七问七答。

若您的企业也存在相同的疑惑,希望能带来一些帮助和启发。

01、为什么我们会觉得战略很空?

如果战略只是拍脑袋说出来,那是空想,并不是真正的战略。

战略之所以让人觉得很空,因为它没有具体的业务问题点去支撑。如果在讨论战略之前,大家明确要抓住一个什么样的机会,比如“企业要在某个细分市场上突围”,那么接下来讲到如何破局的时候,它是有载体的。

当有了载体,大家就会想:这个细分市场能不能有不一样的打法?突破口在哪里?跟别人要做出什么差异化?既能让大家解放思想,又能避免不切实际的天马行空。

02、实际中,为什么战略目标很难共识和互锁?

战略是取舍,除了敢想有格局,还要面对现有利益的变动。在战略目标互锁的过程中,经常容易出现双方打架、互不服气的情况,甚至会出现互锁一次,目标就降低一次的恶性循环。

为什么会出现这种情况呢?一般来说,在跨部门共识的时候,每个部门都会有所提防,且都是从自己的部门角度出发。

举个例子,产品线BU(业务团队)和市场一线(销售团队)定的目标,常会有较大差异。

一方面,产品线要争取到内部资源的投资,所以目标会定得比较激进;而市场销售团队经常面临一线的客户和竞争压力,目标要实现得快,最好可以马上落地,往往会选择保守。

另一方面,市场团队面对不同的区域市场和客户类型,往往对产品会提出很多个性化或者竞争力的诉求,而产品团队则要考虑到技术可行性或产品投资收益的约束,这就导致当讨论到“重点做哪些产品更能实现商业目标”的时候,各执一词,不肯退让,目标总是无法互锁。

03、明明加大了研发投入,为什么产品在市场上依旧起不来?

很多时候,公司明明加强了研发的投入,也把产品质量提升了不少,但是发现产品依然在市场上无效。其实是因为没有解决这些问题:

第一,公司没有聚焦资源,这里的资源是公司各方资源全部配足(人、财、物)。比如A业务明明是公司的增量点,但是在管理的时候,却和其他业务相差无几,这就是导致无论从投资强度、阵型配备、人员配备等方面都不利于它的成长。

第二,一个产品的商业成功不仅仅跟产品相关。匆匆忙忙做了一个产品,大家却没配备相应的市场拓展模式、产品流量等商业路径,导致“雷声大,雨点小”的情况。

第三,只有产品,实际上并不足以打动你的客户。有可能新产品做了出来,公司的销售团队却缺乏对新产品的认知。比如这个产品对应哪些目标客户,销售可能都一头雾水。

我们常说:起个大早,却赶个晚集。

大多数的企业,都面临这个问题,就是做完战略以后,不配资源,或者是有意识想为战略配资源,却没有组织、没有抓手。如果企业投入不足,用特别少的人做一个新业务,却想跟很强大的对手竞争,哪怕商业设计做得再好,也很难做得起来。

04、老板有战略思维,为什么战略还会出问题?


企业一把手有战略追求,的确能让战略拥有灵魂。老板在业界里一定是非常了解业务,而且也能发现并抓住很多机会,在公司内部也肯定是站在山顶上的人。不然,公司也到不了今天这个地位。

但是,老板也有他的局限。

第一,老板多年不在一线,听到的“炮火声”小了,客户的很多痛点和一线的具体情况,他都不是最清楚的。这就导致老板做的战略,在具体的策略方面不那么接地气,方案往往很难被执行。

第二,“借来的火,点亮不了自己的心灵”。制定战略的过程中,中基层员工没有参与,往往对老板定的战略无法理解,导致执行的时候,出现很大的偏差。

第三,当公司规模越来越大,业务越来越成熟了,行业里越来越同质化的时候,只凭老板一个人,不见得就能准确地洞察到增长机会。企业如果有短板,就很难成为行业第一,这个时候,就需要团队源源不断地协助老板,公司才能找到下一个增长的机会。

05、换了新的赛道,就能马上找到新的增长机会吗?

一般来说,我们的企业不可能刚学会一个方法,立刻就能在新的领域、赛道或者新的客户群里找到高价值机会。但是有可能在一个熟悉的赛道上,或者一个熟悉的机会上,找到一个有效的突破口,这个是非常现实的。

以前在熟悉的赛道上没有突破,不代表我们不理解客户的需求,而是选的突破口可能只是一昧地跟着友商的节奏走。

企业在市场洞察信息量足够的情况下,应该以客户视角出发,寻找魅力属性,作为重点突破口,并聚焦资源(销售布局、产品布局、技术布局等)协同作战,打通打透。

当把这一点做完了,一整套思路熟悉了以后,企业就有足够的时间,有意识地布局新的领域,那这个时候也会发现新的价值,战略就能良性地滚动起来。

06、战略没达预期,是战略不接地气还是员工能力问题?

战略达不到预期,往往我们会把它归结成人的问题,但更多的问题是出于战略执行。很多时候,我们以为战略被执行了,但战略做好之后,只是挂在墙上,并没有落实到各个部门的工作当中。

战略想要真正被执行,需要直面三座大山——

第一,认知沟通障碍。战略讲完了以后,底下的员工是否理解?甚至许多企业做完战略之后,连战略宣讲都没有,只有高管的团队或者少数的一部分核心骨干知道,美其名曰:保密。这就导致,每次执行的时候,老板问员工做的工作是不是在为战略服务,员工一脸茫然。

第二,资源配置。我们看到了未来增长点,但面临的局面就是:巧妇难为无米之炊。真干的时候,要人没人,要钱没钱,资源不到位,说什么都白扯。

第三,绩效管理。大家把绩效完成了,战略就完成了吗?并不一定。企业需要审视自己的绩效管理是不是有效的。如果各部门定的KPI与战略不挂钩,即使最后完成得再好,结果也会跟战略目标大相径庭。

07、如何才能做好战略规划?

一般来说,战略规划层面的策略,可能会涉及:我们选择了哪些客户?什么样的商业模式?我们控制点应该构筑在哪?

这些策略性的描述写的是明明白白,但跟各个部门的工作有什么关系呢?到底做哪几件事才能将战略解码,保证这些策略的实现和落地呢?

第一,解码关键任务

我们常说:“吵”出来的战略才有能量。这需要所有的业务部门主管参与,甚至与一些核心专家共创,大家头脑风暴共同研讨,战略执行涉及的每个方向上,有哪几项关键工作必须要做?有哪些事情不做,战略是根本无法落地的?

这个研讨过程,就是战略解码的过程。而研讨出来的结论,就叫做关键任务/中长期战略举措,我们需要将其纳入管理、监督之中。这是战略执行的前提。

第二,明确责任部门与KPI

当我们讨论出关键任务后,需要将其SMART化,即将每项任务做到什么程度,转化为衡量的关键指标和标准。然后,将这些指标依据职能,纳入到对应的部门KPI,再从部门KPI分解到个人的PBC(个人绩效承诺)。

这个过程就是我们把战略对齐、战略落地的过程。很多公司就是缺了解码这一环节,战略没有指标,也没有重点工作或项目,才会让大家觉得战略“飘在空中”,无法执行,自然也就无法管理。

时代在变,市场也在变。面对当下的形势,企业不得不做出的业务调整,但仍然需要基于科学的规划和预判,防止一昧盲目地跟着挤“风口”,才能兼具短期的业务爆发力和长期的有效发展。

变而不乱,这也是做好战略的意义所在。


发布时间:2023-05-31  阅读:320次

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